"Expressbank”ın İdarə Heyəti sədrinin müavini Teymur Ağakişiyev bank sahəsində 15 ildən artıq təcrübəsi olan, ödəniş sistemlərinin inkişafında iştirak edən və bank sahəsində bir çox böyük layihələrə imza atan peşəkarlardan biridir. Fins.az müasir trendlər baradə “Expressbank”ın İdarə Heyəti sədrinin müavini Teymur Ağakişiyevlə söhbəti təqdim edir. Müsahibəmizi hazırda aktual olan və təşkilatlarda aparılan transformasiya mövzusu ətrafında qurduq.
Son zamanlar “Transformasiya” sözünü tez-tez eşidirik. Bu mövzuda bir çox məqalələr yazılır, təşkilatlarda buna uyğun yeni rollar yaradılır. Aparılan transformasiyaların əsas məqsədi nədir?
Hər bir ayrı şəxsiyyət kimi, təşkilatlar da daim olaraq inkişaf edirlər. Bazar şəraiti cüzi dəyişdikdə, təşkilatın mühiti ona adekvat əks-reaksiya verir. Dünyada baş verən qlobal dəyişikliklərin biznesdə də həmçinin köklü dəyişikliklərə zəmin yaradır. Bu halda təşkilat tədricən deyil, dərhal yenidənqurma işlərinin aparılması ehtiyacı ilə üzləşir - başqa sözlərlə desək, keçmişlə vidalaşaraq, zəruri yenilikləri qısa zaman ərzində tətbiq etməklə, tam transformasiyanın aparılması qaçılmaz olur.
Sualınıza gəldikdə isə, transformasiya prosesinin əsas məqsədlərindən sürətlə dəyişən ətraf mühitə uyğunlaşmaq, brend dəyərini və mənfəəti artırmaq, eləcə də təşkilatı krizis vəziyyətdən xilas etmək hesab olunur.
Bu istiqamətdə dünyada hansı trendlər müşahidə olunur?
Əsas diqqət rəqabətə davamlı informasiya və texnoloji imkanların hesabına qısa perspektivdə nəticələ çatmağa köməklik edən texnologiyalara yetirilir. Bu gün çevik və prosesləri minimum itkisiz quran təşkilatlar qalib gəlir. Buna görə də dünya, eləcə də Azərbaycan biznesi əsasən “Lean” və “Digital” transformasiyaya fokuslanıb.
Lin transformasiya proseslərin optimallaşdırılmasına köklənib. Bu metodologiyanın əsas istiqaməti proseslərdə bütün məneələrin aradan qaldırılmasındadır. Zaman və resursların səmərəsiz istifadəsi nəticələrə yalnız mənfi təsir göstərir. Buna görə də prosesi daha tez, daha keyfiyyətli və daha ucuz etmək olarsa, onu dərhal etmək lazımdır.
Yeni və ən məşhur transformasiya trendinə çevrilmiş, sözsüz ki, rəqəmsallaşma prosesidir. Rəqəmsal transformasiya strateji yanaşmalara, modellərə, əməliyyatlara, məhsullara, marketinq yanaşması və məqsədlərinə yeni prizmadan baxılması və rəqəmsal texnologiyalar vasitəsi ilə həllini tapan prosesdir. Texnoloji həllərdən maksimal effektivliyin əldə edilməsi və onların operativ tətbiqi üçün təşkilatlar əvvəlki biznes-modellərdən imtina etməli və prosesləri yenidən qurmalıdır. Bu transformasiya, həmçinin, təşkilatın mədəniyyəti və ideologiyasını tam yeni bir səviyyəyə çıxara biləcək bir trenddir.
Və ən maraqlı trend gözlənilməz olsa da, COVID-19 pandemiyası dövründə aktuallaşıb. Söz məsafədən çalışan komandaların tətbiq edilməsindəndir. Hətta onlaynda özünü təsəvvür etməyən bizneslər mövcud vəziyyətdə məsafədən idarə etməni öyrənib və bir çox faydalarını görüb.
Qeyd etdiyim transformasiyalar dünyada və Azərbaycanda müşahidə edilir. Dövlət başçısının tapşırıqları ilə bir çox hökümət-əhali münasibətlərində kifayət qədər köklü müsbət dəyişikliklər artıq göz önündədir və bu proses daima davam edir. İnnovasiyaların tətbiqi də çox dinamik və yüksək səviyyədə icra edilir. Təkcə “ASAN Xidmət” konsepsiyasının tətbiqi təcrübəsi bir çox ölkələr tərəfindən öyrənilir və bu tətbiq kifayət qədər beynəlxalq mükafatlara layiq görülüb.
Dövlət və kommersiya təşkilatları artıq bu istiqamətdə maraqlı tətbiqlər edir, respublikanın aparıcı banklarının da uğurlu transformasiyalar təcrübəsi də sevindiricidir.
Təşkilatlara uğurlu transformasiya prosesini başlamaq üçün mütləq olaraq bazar çağışları gözləmək mütləqdir yoxsa bu tam sərbəst proses ola bilər?
Transformasiya layihəsinin rəhbəri nə az, nə çox yeni korporativ reallığı yaratmalı, ona tam inanmalı və təşkilatın işçilərini, müştərilərini və investorlarını, yəni, həm daxili, həm də xarici müştəriləri bu ideyaya inandırmalıdır. Bu zəncir iştirakçıları təşkilata və brendə olan yanaşmaları dəyişməlidir. Gələcək reallıq isə tam aydın və təsir edici, nəinki hazırkı reallıqdan daha yaxşı, eləcə də lazımlı, hətta qaçılmaz olmalıdır.
Hesab edirəm ki, rəhbər təşkilatın cari vəziyyətinə digər bir bucaqdan baxmaq və ona yanaşmanı dəyişmək məqsədlərini tam anlayırsa, transformasiya uğurlu olacaq. Bu prosesin tam aydın, parlaq və ən əsası – qısa ssenarisi ya memorandumu olmalıdır. Bazar çağırışları ilə üzləşən təşkilatlar ssenarilərini təbii yolla alır və vəziyyət özü oyun qaydalarını diktə edir. Yaxın perspektivdə bazarda qlobal dəyişikliklər görünmürsə, ssenari müəlliflərinin işləri bir qədər çətinləşir, lakin prosesi tam təsvir edən sənəd olmadan yola çıxmaq məqsədəuyğun deyil. Hər konkret ssenari öz spesifik formatında yazılsa da, üç əsas istiqamədə toxunmalıdır: “Bu nə üçün lazımdır”, “Bu təşkilatı hara gətirəcək” və “Bu necə və hansı alətlərlə reallaşdırılacaq”. Transformasiyanın uğurlu nəticəsi üçün bir neçə mütləq şərtlər diqqət mərkəzində saxlanılmalıdır.
Həmin şərtlər üzərindən qısa olaraq keçə bilərsiniz?
Əlbəttə. Transformasiyanın reallaşdırılması üçün təkcə üzdə görünən problemlərə toxunmaqdan əlavə daha dərin bir iş aparılmalıdır. İllərlə formalaşan vərdişlərə tam obyektiv kritika ilə yanaşıb, aktual olmayanlarla vidalaşmaq və tam yeni vərdişlərin formalaşdırılması üçün işlər aparılmalıdır. Amma gündəlik ənənəvi fəaliyyətlə paralel lazımi səvviyədə effektivliyin əldə olunması çox çətindir. Buna görə də transformasiyanın uğurlu olması üçün bütün proseslər vahid bir mərkəzdən idarə edilməlidir. Mərkəz, sayı çox olmayan komanda oyunçularından ibarət olmalıdır. Həmin işçilər prosesin sütunlarıdır və transformasiya ssenarisini təşkilatın bütün işçilərinə çatdıran şəxslərdir. Adətən top-menecmentin nümayəndələri də bu komandaya daxildir. Lakin bu demək deyil ki, bütün proses yalnız bu mərkəz tərəfindən aparılmalıdır. Ciddi və əsaslı transformasiya prosesində bütün işçilər öz töhfələrini verməlidir. Bunun üçün də yeni gələcəyə keçid haqda qərar tam anlaşılan və təşkilatın hər bir işçisi tərəfindən qəbul edilmiş olmalıdır.
“Mərkəz” dedikdə təşkilatı strukturun ayrıca bir vahidini nəzərdə tutursuz?
Bir çox təşkilatların strukturlarında müşahidə edilən ən böyük problem təşkilatların proseslərə yox, şöbə və departamentlərinə fokuslanmasıdır. İyerarxiyada tabeçilik prosesdə “A” nöqtəsindən “Z” nöqtəsinədək cavabdeh olan şəxsə yox, şöbə müdirinə aparırsa, təşkilatınız struktur vahidlərə fokuslanır. Struktur vahidləri isə prosesləri məhv edir və itkiləri çoxaldır. Amerikalı alim və menecment üzrə konsultant Uilyam Edvards Deminq demişdir ki, struktur vahidləri arasında olan baryerləri sındırmaq lazımdır.
Təşkilatı strukturlarla olan ikinci problem isə komanda iştirakçıları və birbaşa rəhbəri arasında olan nisbətdir. Maksimal uyğun 6:1-8:1 nisbəti hesab edilir, 1 rəhbər və 6-8 komanda üzvü. Komanda üzvləri daha çoxdursa, rəhbər nəyinki onun istiqaməti çərçivəsində olan transformasiyanı, hətta gündəlik rutin işdə də çətinliklərlə üzləşəcək.
Buna görə mütləq deyil ki, mərkəz təşkilatı strukturun ayrıca bir vahidi olsun, hər şey təşkilatın transformasiya hesabına əldə etmək istədiyi məqsədindən asılıdır.
Teymur müəllim, iri təşkilatlarda yüzlərlə və ya minlərlə işçilərə yeni ideologiyanın çatdırılması prosesi çətin görsənir. Krizis dövründə aydındır – hər bir işçi çalışacaq ki, təşkilatı çətin vəziyyətdən xilas etsin. Bəs krizis olmayan dövrdə bu istiqamətdə hansı addımlar transformasiyanın uğuruna gətirə bilər?
Təşəkkür edirəm, yaxşı sualdır. Hər bir təşkilatın transformasiyası komandanın baxış prizmasının dəyişməsindən başlayır. Bunun üçün ilk növbədə təşkilatın top-menecmenti bu ideyanın daşıyıcısı olmalı və komandaya bunları aşılamağı bacarmalıdır. Yüzlərlə və ya minlərlə işçilər yeni gələcəyi qəbul etməli, ona inanmalıdır. Lakin bu cür dərin məqsədə çatmaq üçün işçilər üçün əsas dörd suala tam aydın cavabın tapılmasında köməklik göstərmək lazımdır.
İlk öncə dəyişikliklirən zəruriliyini (“Niyə?” sualı) tam aydın və tutarlı dəlillərlə göstərmək, eləcə də bu addımların tam zamanında (“Niyə məhz indi?” sualı) olmasını izah etmək mütləqdir. Uğurlu transformasiya nəticəsində təşkilatı gözləyən imtiyazlar işçilər üçün artıq bünövrə mərhələsində aydın olmalıdır. Yeni gələcək mənzərəsi (“Hara gedirik?” sualı) ilhamedici və ruhlandıran olmalıdır. Təşkilatın rəhbəri işçinin “Bu mənə nə verəcək?” haqlı sualını cavablandırmağı bacarmalıdır. Aydın məsələdir ki, top-menecer hər bir işçini transformasiya edə bilməz, lakin yeni gələcəyə inamı hər bir işçiyə aşılamaq mümkündür.
Beləliklə, aydın məqsəd və düzgün ssenari, komandanın dəyişkliklərə inamı, hazırlığı, güclü mərkəzdən idarə və top-menecerin prosesdə birbaşa iştirakı transformasiyanı uğurlu nəticələrə gətirib çıxaracaq.
Transformasiya prosesində səhvlərin və gözlənilməyən çətinliklərin ortaya çıxması da qaçılmazdır. Bazar şəraiti yüksək sürətlə dəyişir. Bu problemlərin idarə edilməsi yolları varmı?
Bu problemlər qaçılmazdır. Bəzi təcrübələr göstərir ki, ən fəal iştirakçılarla belə transformasiya prosesi uğursuz olur və ya təşkilatın biznes-prosesində zəif nöqtələr üzə çıxır və dərhal bütün var-güc bu proseslərin optimallaşdırılmasına yönəlir. Bu cür problemlərin idarə edilməsi mexanizmi nəzərdə tutulmayıbsa, layihə və bütün gözləntilər yarı yolda məhv ola bilər. Fiasko yaşamış təşkilat isə çətin ki, planların reallaşdırılmasına yenidən cəhd edəcək.
Bu cür “sürprizlər” proqram modelinin və lazımi resursların proqnozlaşdırılması zamanı nəzərə alınarsa, prosesi daha effektiv reallaşdırmaq mümkün olacaq. Layihəyə daimi obyektiv nəzarətin qurulması, mövcud problemlərin kritik həddə çatmadan müəyyən edilməsi və zamanında əks-tədbirlərin hazırlanması deməkdir.
Dinamik dəyişən bazarda transformasiya üçün uyğun zamanı necə müəyyən etmək olar?
Foto-industriya liderlərindən biri olan “Eastman Kodak Company” rəqəmsal transformasiyada gecikmiş ilk qurbanlarından biri oldu. 1976-ci ildə “Kodak” rəqəmsal fotoaparatın ilk prototipini hazırladı. Şirkətin aktivində bütün qabaqcıl texnologiyalar cəmləşsə də, rəqəmsal kameranın bazara buraxılması lüzumsuz hesab edilib və layihə dondurulub. Arqument isə o olub ki, 100 il ərzində foto-şəkillər kağız üzərində çap edilir və kimsə şəkillərə televizorun ekranında baxılmasını istəməz. Nəhayət, 1989-cu ildə “Kodak” şirkətinin mühəndisləri dünyada ilk rəqəmsal kameranı təqdim edib, lakin şirkətin marketoloqları kameranın satışa çıxarılmasından imtina etdilər, səbəb olaraq isə kino- və foto-lentlərin satışına mənfi təsirini göstərdilər. Nəticədə bütün çətinliklərə baxmayaraq, “Kodak” rəqəmsal kameranı satışa çıxarıb, lakin çox gecikmişdir və kifayət qədər bazar payını artıq itirmişdir və 2012-ci ildə şirkət özünü müflis elan etdi.
Lakin uğurlu misallar da az deyil. Transformasiyalar üçün ən əlverişli imkanlar təşkilatların çətin və ya krizis dövründə yaranır. Zamanında “British Petroleum”um ən çətin dövründə aparılmış yenidənqurma işləri nəticəsində, şirkət autsayderdən dünyanın lider şirktlərinin birinə çevrildi. Stiv Cobs tərəfindən “Apple”də aparılan transformasiya işləri isə şirkəti ilk olaraq kollapsdan xilas etdi, sonra isə dünyanın ən bahalı brendinə çevirdi.
Beləliklə, bazar çağırışlarını düzgün anlamaq, istehlakçı istəklərini başa düşmək və ən qısa zamanda işləməyən, mənəvi köhnəlmiş məhsul və ya xidməti transformasiya edərək, müasir trendlərlə ayaqlaşmaq uğurlu nəticələrə gətirən yeganə yoldur.
Transformasiya üçün hansısa xüsusi resept və ya sirrli alətlər varmı?
Hər bir korporativ transformasiyanın süjet xətti individualdır və standart bir ssenari mövcud deyil. Lakin əminəm ki, təşkilata uğurlu dəyişikliklərin tətbiq edilməsi və bu prosesin idarə edilməsi incəsənətini mənimsəmək mümkündür. İstisna deyil ki, hazırki turbulent mühitdə isə top-menecerlər üçün bu bacarıq - əsas bacarıqlardan biri olmalıdır.
Maraqlı müsahibəyə görə təşəkkür edirəm!
Mən də Sizə təşəkkür edirəm.