BİZNES

Нужны идеи? Поощряйте инакомыслие
04 İYUN
283

Нужны идеи? Поощряйте инакомыслие

2016-06-04 12:22:00

Если считать, что на свете есть место, где все обречено на смерть, то я его нашел. Мне поручили руководить созданием инноваций в настоящем оплоте бюрократии. Это было место, в котором люди, не задавая вопросов, принимали и соблюдали правила, в котором чтили традиции и пользовались давным-давно устаревшими технологиями: ВМФ США.

 Но через считанные месяцы в ВМФ уже забил фонтан оригинальных идей, и вовсе не благодаря мне. Там начала работать группа по особо важным инновациям, кроме того, минобороны открыло в Силиконовой долине свое представительство — чтобы подстегнуть разработку самых современных технологий. Как ни странно, к этим новшествам командование ВМФ отношения не имело. Их инициировали низы — группа младших, 20—30-летних офицеров.

Идея коротко

В идеале

Считается, что настоящие новаторы встречаются редко. Но оригинально мыслить могут очень многие люди, и руководители помогли бы им раскрыть свои таланты, создав культуру инакомыслия.

Что мешает

К сожалению, руководителям это обычно не удается, так как им трудно расстаться со своими ошибочными взглядами: что, например, лучше заниматься чем-нибудь одним или что сильная корпоративная культура подавляет оригинальность.

Что делать

Дайте сотрудникам возможность и повод для того, чтобы выдвигать новые идеи (чем их больше, тем они качественнее). Пусть оценивают идеи новаторов их коллеги — они точнее всего прогнозируют успех. И добейтесь, чтобы единомыслия и диссидентства у вас в организации было поровну: вам нужно и то, и другое.
 Когда я заинтересовался этим, многие, кто был в курсе, направили меня к молодому летчику Бену Коулманну. Офицеры называли его смутьяном, мерзавцем, возмутителем спокойствия, еретиком и радикалом. И в полном противоречии с армейским духом слова эти произносились нежно.
Коулманн осветил «темное царство», организовав первую в ВМФ группу быстрых инноваций — сплотив нескольких оригинально мыслящих людей, которые сообща опровергали стереотипы и выдвигали новые идеи. Прежде чем собрать такую группу, он нашел на флоте людей с репутацией «несогласных». Одного уволили с атомной подводной лодки за то, что он не подчинился приказу командира. Другой решительно отказался проходить начальную подготовку. Кто-то повышал голос на высших офицеров или высмеивал субординацию в блог-постах, протестуя против традиций. «Это были одинокие волки, — говорит Коулманн. — К большинству из них уже наклеили ярлык отпетых».

Но Коулманн понимал: чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, нескольких «одиноких волков» мало. И вот вместе с инструктором и руководителем полетов он стал прививать ВМФ культуру инакомыслия. Он переговорил с высшим командованием об увеличении своей группы и получил «добро». Он набрал моряков, которые никогда не высказывали желания что-либо изменить, и показал им, что смотреть на вещи можно иначе. Они посещали разные инновационные центры «на гражданке» — от Google до Rocky Mountain Institute. Каждый месяц им выдавали списки обязательных книг по инновациям. Прочитанное обсуждалось во время интернет-дискуссий и неформального общения. Вскоре они придумали, как применять 3D-принтеры на кораблях и роборыбок для скрытых подводных операций, а потом в армии стали появляться и другие группы быст­рых инноваций. «Культура — это все, — говорит Коулманн. — Как только до людей дошло, что они могут иметь собственное мнение, их уже было не остановить».

Дать рядовым сотрудникам право придумывать новое — это не по силам большинству руководителей. Начальники предпочитают взять к себе на работу нескольких напористых и предприимчивых, которые принесли бы с собой свежие идеи и зарядили организацию энергией, — и на этом успокаиваются. Но считать, что новаторы — существа особо одаренные, редко встречающиеся, неверно. Согласно исследованиям, предприниматели, которым сопутствовал долгий успех, на самом деле стараются меньше рисковать, чем их не столь удачливые конкуренты. Смелая затея — как фейерверк: вспыхнуло — и погасло. А рассчитывать на нескольких выдающихся сотрудников, которые соответствуют сильно романтизированным представлениям о творческих личностях, значит недооценивать всех остальных и ориентироваться только на ближайшее время. На самом деле большинство людей вполне способно новаторски мыслить и решать проблемы — если от них не требовать единогласия.

Когда все в организации думают одинаково и следуют правилам, это неизбежно ведет к застою. Чтобы преодолеть инерцию, пробудить творческую мысль, грамотно проводить изменения, руководителям надо пестовать у себя в организациях оригинальное мышление. А для этого им надо создать по примеру Коулманна культуру нонконформизма. Я изучаю эту тему около десяти лет, и оказывается, это не так трудно, как я думал.

Прежде всего, руководители должны дать подчиненным и возможность, и стимул постоянно предлагать новые идеи, чтобы люди, независимо от того, в каких отделах и на каких должностях они работают, видели неочевидное. Важно, однако, правильно выбрать тех, кто будет отбирать их идеи. Тут должно быть меньше демократии и больше меритократии — просто потому, что одни голоса весомее других. И наконец, чтобы генерирование и отбор ярких идей не прекращались, организациям надо найти золотую середину между культурной однородностью и творческим диссидентством.

Пусть расцветают сто цветов

Считается, что лучше меньше да лучше. Но факты опровергают этот тезис. На самом деле у человека, который многое успевает, оригинальных идей больше, а значит, и больше шансов найти новое решение. Недавно Брайан Лукас и Лоран Нордгрен, психологи из Северо-Западного университета, провели эксперимент, показавший, что сначала люди высказывают самые заурядные идеи, а уже затем дают волю фантазии и предлагают нечто более необычное. Первые 20 идей были менее оригинальными, чем следующие 15.

Количество переходит в качество — всегда и везде. Это относится ко всем творцам и мыслителям — от композиторов и художников до ученых и изобретателей. Даже самые выдающиеся новаторы самые яркие открытия совершают, когда одновременно выдают десятки менее блистательных идей. Пример тому — Томас Эдисон.

За пять лет он изобрел лампочку, фонограф и используемый в телефонах угольный микрофон, плюс к тому, он подал заявки на получение более чем сотни патентов на изобретения, которые не потрясли мир, например на говорящую куклу, которая приводила в ужас детей (взрослых тоже).

Самое трудное для организации — понять, достаточно ли уже набралось перспективных вариантов. Сколько нужно скопить идей, чтобы решать, какую из них реализовывать? Когда я спрашиваю об этом топ-менеджеров, чаще всего они говорят, что настоящая работа начинается, когда количество идей приближается к 20. Но они ошибаются на порядок. Факты свидетельствуют, что качество обычно недотягивает до нужного уровня, пока не наберется около 200 идей.

Профессор из Стэнфорда Роберт Саттон отмечает, что студия Pixar решила делать фильм «Тачки», просмотрев 500 с лишним заявок. А сотрудники Skyline, студии, которая разрабатывает игрушки для Fisher-Price и Mattel, за год предложили 4 тысячи новых идей. Из этих тысяч отобрали 230, сделали прототипы и в итоге утвердили всего 12 моделей. Чем больше дротиков вы бросаете, тем больше у вас шансов попасть в десятку.

При всей разумности этого правила многие менеджеры ему не следуют: они боятся, что, если сотрудники будут тратить время на «выдумывание» идей, работать они будут спустя рукава. Но эти опасения напрасны, ведь есть способы помочь подчиненным изобретать много и оригинально не в ущерб делу.

Думать как противник. Согласно данным исследований, компании обычно увязают в рутине потому, что, стараясь сдержать конкурентов, уходят в оборону. Чтобы люди мыслили шире и предлагали больше идей, их нужно настроить на атаку.

Tough competitive business concept businessman wearing boxing gloves
Tough competitive business concept businessman wearing boxing gloves

Именно так поступила Лайза Боделл из futurethink, когда Кеннет Фрэзиер, гендиректор Merck, попросил ее помочь расшевелить компанию. Боделл разделила топ-менеджеров Merck на группы и предложила им подумать, как изгнать их компанию с рынка. Забыв об осторожности и не прячась за границами своей компетенции, руководители стали смело говорить о том, какие новые направления стратегии и НИОКР могли бы появиться у конкурентов, и с жаром обсуждать эти перспективы. По наблюдениям Аниты Вули из Карнеги — Меллон, настроившись на наступление, человек старается «не упустить шанс… а “защитники” больше нацелены на сохранение доли рынка». Посмот­рев на дело в таком ракурсе, топ-менеджеры Merck представили себе еще не существующие угрозы. В итоге компания выявила новые возможности для инновационной деятельности.

Требовать идей от сотрудников, а не от коллективов. Судя по исследованиям нескольких десятков лет, люди больше и интереснее придумывают не во время мозговых штурмов, а в одиночестве. Когда сотрудники думают вместе, многие лучшие идеи так не высказываются. В ходе обсуждения первую скрипку играет кто-нибудь один, а остальные тушуются, боясь сморозить глупость. И в целом группа обычно поддерживает мнение большинства.

T'k
T'k

Решить эту проблему можно методом «записи мыслей». Попросите сотрудников самостоятельно продумать идеи, а потом обсудить их в коллективе. Тогда вам выложат все варианты. Скажем, сотрудники компании Warby Parker, производящей очки (в 2015 году журнал Fast Company назвал ее самой инновационной в мире), несколько минут в неделю тратят на то, чтобы сообщить о своих творческих прозрениях коллегам, которые потом комментируют их идеи. Кроме того, они активно пользуются Google doc, где можно размещать запросы на новые технологии, а это дает примерно 400 новых идей в квартал. Одним из значимых новшеств была реорганизация розничных магазинов; его подсказало приложение, в котором потребители отмечали, какие очки им понравились в магазине, — и потом получали о них электронное письмо.

Не все любят выступать на собраниях, по­этому есть смысл обсуждать идеи подчиненных с глазу на глаз. Когда Анита Крон Траасет стала управляющим директором Hewlett-Packard Norway, она решила именно так собирать идеи. Она просила каждого сотрудника зайти к ней на пять минут и задавала всего три вопроса: кто вы и что делаете в НР; в чем, на ваш взгляд, надо измениться компании и на чем ей сосредоточиться; чем бы вы еще хотели заниматься кроме своих прямых обязанностей? Она дала всем понять, что ждет серьезных идей, и люди не хотели зря тратить свои пять минут с главным начальником — это был их шанс показать себя. Проведя примерно 170 таких встреч, она получила столько ярких идей, что ее метод переняли подразделения НР в Австрии и Швейцарии.

Вернуть «ящик для предложений». Еще в начале 1700-х японский сёгун установил у входа в свой дворец ящик. За хорошие идеи он награждал, а тех, кто его критиковал, казнил. Оттуда, видимо, и пошли «ящики для предложений персонала», которые у многих вызывают усмешку. «Чую, что где-то в здании зреет творческая идея, — думает начальник из комикса “Dilbert”. — Надо ее найти и уничтожить». И вешает в офисе «ящик для ­предложений». Герой Дилберт заинтригован, но коллега ­предупреждает его: «Это ловушка!».

SuggestionBox (1)
SuggestionBox (1)

Факты, однако, говорят о другом: «ящики для предложений» очень даже полезны и именно тем, что позволяют получить много идей. В ходе своего исследования психолог Майкл Фриз и его коллеги посетили голландскую сталелитейную компанию (сейчас это часть Tata Steel), в которой программа сбора предложений сотрудников функционировала 70 лет. Компания, в штате которой числилось 11 тысяч человек, собирала в год от 7 до 12 тысяч предложений. Обычный сотрудник высказывал шесть-семь идей в год, и три-четыре из них принимались. Из 75 идей одного плодовитого изобретателя реализованы были 30. Во многих компаниях о такого рода идеях никто бы никогда и не узнал. Здесь же «ящик для предложений» работал исправно: благодаря рацпредложениям сотрудников компания постоянно что-нибудь совершенствовала — и за один только год экономила более $750 тысяч.

Главный плюс этого метода — обилие и разнообразие идей, а значит, перспектива новых направлений в инновационной деятельности. Главный минус — в том, что идей получается целый «стог» и в нем трудно отыскать «иголку», то есть лучшее. Нужна система, которая позволяла бы отделять зерна от плевел (а также вовремя высевать эти зерна), чтобы люди не думали, будто все делается только для проформы.

 Harvard Business Review
© Materiallardan istifadə edərkən hiperlinklə istinad olunmalıdır
+12°C
  • $ USD
    1.7339
  • € EUR
    1.8516
  • ₽ RUB
    0.0272